تاکتیک های مذاکره :

اقدام یا حرکتی است که بوسیله مذاکره کنندگان به منظور تحقق استراتژی مذاکره بکار می رود ، برخی تاکتیک ها اخلاقی و برخی غیر اخلاقی هستند اینکه از چه تاکتیکی و در کجا باید استفاده نمود به عوامل زیادی بستگی دارد از جمله ماهیت مذاکره ، شخصیت و فرهنگ مذاکره کننده و عوامل خارج از مذاکره به عنوان یک اصل در مذاکره هایی که استراتژی آن مبتنی بر همکاری است کاربرد تاکتیک های غیر اخلاقی توجیهی ندارد . برعکس در مذاکرات رقابتی کاربرد چنین تاکتیک هایی نه تنها موجه بلکه گاها اجتناب ناپذیر است .

چماق و هویج : این تاکتیک که به تاکتیک تهدید و تطبیق نیز مشهور است در بسیاری از مذاکرات حساس و رقابتی خصوصا در مذاکرات بین واحد های سیاسی بکار می رود معمولا در مذاکراتی که نتیجه روشنی در بر نداشته باشد یک طرف به طرف دیگر به لحاظ سیاسی ، نظامی و اقتصادی برتری داشته باشد طرف قوی به این تاکتیک متوسل میشود . در این تاکتیک طرف مجری تاکتیک طرف مقابل را برای پذیرش نتیجه مورد نظر در برابر دو راهی قرار می دهد یک راه به پاداش ختم میشود ( واقعی یا غیر واقعی ) و راه دیگر به آسیب و خطر ( واقعی و غیر واقعی ) پاداش میتواند پول ، کمک اقتصادی ، دانش فنی ، رفع محدودیت های خاص و …. باشد . تهدید نیز ممکن است تحریم اقتصادی ، قطع روابط ، حمله نظامی و …. باشد

تاکتیک چماق و هویج ممکن است صرفا حرف ها و وعده های توخالی باشد که مذاکره کنندگان مجرب و مطلع میتوانند به میزان جدی بودن آنها پی ببرند از این رو توسل به این تاکتیک باید جوانب امر کاملا سنجیده شود تهدید به زدن ضربه و یا دادن وعده و پاداش چه عملی باشد و چه نباشد طرفی که به این تاکتیک متوسل شود هزینه بر است .
قطع مذاکرات : این تاکتیک در مذاکراتی که به نفع یکی از طرفین پیش نمی رود و یا گاهی برای کسب امتیاز بیشتر و یا جبران اشتباه گذشته بکار می رود . در این تاکتیک مجری تاکتیک در زمان مشخص به طرف مذاکره کننده اعلام میکند که ادامه مذاکره مفید نیست لذا کار باید مدت محدود یا نا محدودی به تعویق افتد . با این تاکتیک می توان ارزیابی نمود که طرف مقابل چقدر به نتیجه مذاکرات علاقه مند است ، برای مقابله با این تاکتیک باید اطلاعات دقیقی از مقاصد و استراتژیهای طرف مقابل داشت در صورتی که اطلاعات نشان دهد که حریف بلوف می زند و برای امتیاز گیری دست به چنین کاری می زند باید ابتدا با آرامش طرف مقابل را نصیحت نمود و در مورد عواقب قطع مذاکره توضیح داد و در صورت لزوم متقابلا حریف تهدید به قطع مذاکره شود .

محدودیت اختیار : در برخی مذاکرات ، مذاکره کننده ای که توافق اجمالی را به نفع خود نمیداند بهانه می آورد که از اختیار کافی برای قبول خواسته های طرف مقابل یا امضای قرار داد نیست و باید با مقامات مافوق صحبت کند درصورتیکه مذاکرات در کشور ثابت و یا کشور طرف مقابل در جریان باشد این تاکتیک بسیار مفید است زیرا کسب نظر مافوق به سفر و وقت نیاز دارد . از این رو هم میتوان زمان بیشتری برای ارزیابی های دقیق تر مواضع طرف مقابل بدست آورد و هم در صورت نیاز از این تاکتیک برای اتلاف وقت استفاده نمود زمان استفاده از این تاکتیک ها بسیار مهم است بهترین راه مقابله با این تاکتیک این است که طرف مقابل بلافاصله خواهان مذاکره با فرد مافوق شود .

برخورد تهاجمی : در این تاکتیک ، مجری از موضع بالا با بلند کردن صدا ، حرکات درست و تغییر حالت چهره بر نکته ای دست میگذارد و جو مذاکره را به دست میگیرد نکته مهم در کاربرد این تاکتیک این است که هر طرفی که در ابتدا از این تاکتیک استفاده کند موفق است
و معمولا مقابله با آن به همین روش نمیتواند رشته کار را از دست طرف مقابل خارج نماید این تاکتیک باید رد جای خود به میزان محدود استفاده گرددد و استفاده از آن عصبانیت و برآشفتگی طرف مقابل را رد پی خواهد داشت . طرفی که مورد هدف این تاکتیک قرار گیرد معمولا قدری از موضع خود پایین می آید .

شو که کردن : یکی از تاکتیک هایی است که معمولا مذاکره کنندگان خبره از آن استفاده میکنند در این تاکتیک مذاکره کننده با زدن حرف و یا انجام اقدامی موجب شوکه شدن طرف مقابل می شود که در این حال تمرکز فکری طرف به هم می ریزد تغییر ناگهانی تن صدا ، احساساتی شدن ، قطع ناگهانی مذاکره ، خروج از محل مذاکره نمونه هایی از اقداماتی است که کهمیتوان برای شوکه کردن طرف مذاکره به کار برد اسن تاکتیک زمانی است که حریف از لحاظ قدرت نه در اوج است و نه تحلیل رفته است کاربرد این تاکتیک زمانی است که حریف ازلحاظ قدرت نه در اوج است و نه تحلیل رفته است . ۰ گرشاسبی ، ۱۳۸۳ ، ۱۰۵ )

۱۲-۲-۲ مهارتهای کوانتمی

شروع قرن ۲۱ را میتوان از نظر فناوری عصر کوانتم نامید . رایانه ها ، اینترنت ، بارکد خوانها و جراحیهای لیزری تنها چند نمونه از پیامدهای جدید و نو آوریهای نظریه فیزیک قرن بیستم هستند که مکانیک کوانتمی نامیده میشوند . ( شلتون و دارلینگ ، ۲۰۰۱ )
امروزه در جهان پیچیده و پر از تغییرات مستمر ، مهارتهایی که توسط تیلور و مینتزبرگ برای کارآیی بیشتر مدیران ضروری شناخته شده بودند به سرعت غیر قابل استفاده شده اند . آنها برای حیات در زمانهای ابتدایی که سازمانها به عنوان موجوداتی ثابت نگریسته میشدند و در شکل و رفتار قابل پیش بینی ، منطقی و خطی عمل میکردند ، ساخته شده بودند . امروزه تغییرات سریع و مستمر ، جهان را به طور پیچیده ای از حالت ثبات و قابلیت پیش بینی خارج کرده است . با توجه به افزایش استفاده از گروههای کاری و استفاده از آنها در انجام بسیاری از فعالیت های مدیریتی و نیاز شدید به خلاقیت جهت رقابت در بازارهای جهانی تعارضات نیز افزایش پیدا کرده اند . در چنین جهانی توانایی مدیران برای برنامه ریزی و سازماندهی ، هدایت و کنترل به طور فزاینده ای به مخاطره افتاده است . جهت جلوگیری از انجام فعالیت های متعامد و هدایت گروهها به سمت اهداف سازمان مهارتهای رفتاری خاص مدیران جهت هماهنگی گروهها و جلو گیری از تعارضات ضروری به نظر میرسد .
علوم جدید مبتنی بر فیزیک کوانتم و نظریه آشوب ، پایه ای مفهومی برای مجموعه مهارتهای مدیریتی جدید – مجموعه مهارتهایی که مدیران را قادر میسازد نه تنها تعارض را از دیدگاه جدید بنگرند ، بلکه به شیوه ای جدید به تعارض پاسخ دهند – فراهم آورده است . این مهارتها مهارتهای کوانتمی نامیده میشود . نتنها فقط به این دلیل که منتج از اصول اصلی علوم جدید هستند ،بلکه مهم تر به این دلیل که نیازمند یک حلقه کوانتمی در پارادایم مدیریت جدید هستند . آنها قصد جایگزینی مهارتهای مدیریت سنتی را ندارند ، بلکه آنها را کامل میکنند . آنها مدیران را با دیدگاهی کاملا متفکر و عقلی برای اداره افراد و تعارض روبرو میکنند . مهارتهای کوانتمی عبارتند از ۱) دیدن کوانتمی : توانایی برای دیدن هدفمند ۲) تفکر کوانتمی : توانایی فکر کردن به شیوه متناقض ۳) احساس کوانتمی : توانایی احساس زنده و حیات بخش ۴) شناخت کوانتمی : توانایی برای دانستن به شیوه خلاقانه و شهودی ۵) عمل کوانتمی : توانایی عمل به شیوه مسئولانه ۶) اعتماد کوانتمی : توانایی اعتماد به فرایند زندگی ۷) وجود کوانتمی : توانای برای برقراری ارتباط مستمر ( شلتون ودارلینگ ، ۲۰۰۱) .

  پرخاشگری از دیدگاه پژوهشهای رفتاری

مهارت اول : دیدن کوانتمی : توانایی برای دیدن هدفمند ، مبتنی براین منطق است که واقعیت ذاتا ذهنی است ، که براساس انتظارات و باورهای مشاهده کننده ظهور میکند و تحقیق در مکانیک کوانتم ، ادراک انسان و ساختار دهی اجتماعی ، همه این منطق را ، که عمده آنچه ما در جهان خارج می بینیم ، یک عملکرد از پیش فرضها و باورهای درونی ما است ، حمایت میکند ( دارلینگ ، ۲۰۰۱ )
چیکزنتمیهالایی (۱۹۹۰) معتقد است که قصد و نیت فرایند روانشناسی است که در آن واقعیتها ساخته می شود . نیات موجبت می شوند مدیران به محرکهای خاصی توجه کنند در حالیکه انبوهی از موارد محتمل را به کلی نادیده می گیرند . مهارت دیدن کوانتمی مدیران را قادر میسازد تا آگاهانه مقاصد و نیات خود را انتخاب کنند . برای مثال زمانی که تعارض اتفاق می افتد ، پاسخ کوانتمی ، باید تلاش برای کشف پیش فرضها و عقاید آنهایی که در تعارض درگیرند ، باشد ف و مقاصد و نیات ه موجب ایجاد تعارض هستند ، را جستجو کند . هر طرف ، نه تنها باید ارتباط بین فرآیند شناخت درونی و ادراکات بیرونی را به طور کامل تشخیص دهد بلکه هرکدام باید برای موقعیت ،دسته ای از مقاصد روشن را بوجود آورد . ( شلتون ، ۲۰۰۱ )

تحقیق تاییدی نمونه کاملی از فرایند توسعه سازمانی است که با این مهارت سازگار است . تحقیق تاییدی که پیوندهای نظری و مفهومی با ساختار دهی اجتماعی دارد ، مبتنی براین پیش فرض است که ، تغییر موثرتر و کارآتر زمانی اتفاق خواهد افتاد ، که مدیران بر آنچه که مطلوب است ، به جای آنچه که مشکل است ، تمرکز کنند .

مهارت دوم : تفکر کوانتمی : توانایی فکر کردن به شیوه متناقض و متضاد ،که از تحقیقات فیزیک کوانتمی ناشی شده است ، بیان می کند که جهان غالبا به شیوه غیر منطقی و پارادوکس عمل میکند . آشکارترین پارادوکس کوانتم آن است که ، جهان سه بعدی مرئی منحصرا از انرژیهای نامرئی تشکیل شده است . نیرویی که دو جنبه متفاوت دارد موج و ذره ( دارلینگ ، ۲۰۰۱ )
حل تعارض نیز همچنین یک فرایند پارا دوکس است . اغلب یک طرف راه خل را مطلوب می داند ، در حالیکه طرف دیگر کاملا برعکس آن می اندیشد . این مطلوبیتهای متضاد را حلهای برد – برد را مشکل ساخته است . به دلیل موقعیتهای پارادوکس و مطلوبیتها و
نیازهای به ظاهر متضاد ، راه حلهای برد – برد مکررا جستجو می گردند اما به ندرت قابل دسترسی هستند . نتایج دیگر بیشتر متداول هستند ( مانند برد – باخت یا باخت – باخت ) شاید به دلیل آن است که راه حلهای برد – برد برای تعارض دربرگیرنده موقعیتهایی هستند که به طور مستقیم متضادند ، و به ندرت از طریق فرایند خطی حل مشکل ( رویکرد سنتی ) قابل حل شدن هستند .
راه حلهای برد – برد نیازمند توانایی برای یافتن یک راه حل کاملا قابل قبول برای نقطه نظرهای نا همگون هستند . وینس و بروسین بیان میکنند که توانایی برای تطبیق موقعیتهای متضاد حد اقل بخشی از یک عملکرد تغییر ادراک است ، که نشان از تمایل برای ادامه موقعیت تنش از تا رسیدن به انتخاب برد – برد است . آنها ذکر می کنند که : ماندن با پارادوکس و ادامه آن این امکان را فراهم می کند که ممکن است ارتباط بین نیروهای متضاد را کشف و چاره جویی را ایجاد کنیم ، که به تناقضهای آشکار معنا دهد . این برای افرادی که یاد میگیرند تا ورای پارادوکس را ببینند و راه حلهای برد – برد بیابند ، ممکن است . اگر چه برای اندیشیدن به صورت پارادوکس ، مدیران باید از ظرفیتهای نیمکره راست مغز آگاه باشند . نیمکره راست مغز در تصاویر اندیشه می کند نه عملیات و بنابراین متکی به زبان و منطق نیست . نیمکره راست مغز میتواند ایده های به ظاهر متضاد را جمع آوری کند ، و آنها را به شکل راه حلهای بسیار خلاق ترکیب کند . بنابراین ، طی فرایند تفکر تصویری ،آنها که در گیر تعارض هستند میتوانند از اسارت زمان رها و وارد آرامش شوند ، جایی که راه کارهای به ظاهر متضاد به راحتی خود را به شکل راه حلهای برد – برد بسیار خلاق نشان می دهند . برای مثال مدیران در تعارض تخصیص منابع ( بودجه و کارکنان ) می توانند این مهارت را برای کشف شیوه های ابتکاری ، برای حرکت ورای سازش ( باخت – باخت ) به سمت همکاری مبتنی بر اعتماد بالا و صحیح ( برد – برد ) استفاده کنند .

مهارت سوم : احساس کوانتمی : توانایی احساس زنده و حیات بخش ، که مبتنی بر منطقی است که انسانها همانند سایر جهانیان با کوانتم های یکسانی مواجه هستند و بنابراین موضوعی برای قوانین جهانی تحریک انرژی هستند ( دارلینگ ، ۲۰۰۱ ) تحقیق موسسه IHM آنچه را که بیشتر مدیران به طور شهودی میدانند ، تایید میکند . یعنی احساسات منفی انرژی بر و احساسات مثبت انرژی زا هستند . علم به دانستن این شهود به نظر نمی رسد که مقدار استرس و تعارض که در جهان کسب و کار جاری است ، را کاهش دهد برنامه های صریح ، انرژی را از بین می برند .

شغلهای پر استرس ، انرژی را تحلیل میدهند . مدیران سلامتی و سرزندگی را مطلوب می دانند ، اما معمولا سختی را به شکل تعارض تجربه می کنند .
توانایی احساس کوانتمی ، مدیران را قادر می سازد که احساس درونی خوبی داشته باشند ، بدون توجه به آنچه که در بیرون اتفاق می افتد . وقتی آنها از این مهارت استفاده می کنند ، یاد می گیرند که چگونه ظاهر بدنشان را به وسیله تغییر در احساس قلبی خود تغییر دهند . آنها به طور مضاعفی از نقطه انتخاب ادراکی بین هر متغیر پیروی و پاسخ درونی منتج شده ، آگاه می شوند . آنها شروع به تشخیص این نکته می کنند که انرژی هرگز توسط دیگر افراد تهی نیم شود ، مگر به وسیله انتخابهای ادراکی
تحقیق IHM بیان می کند که مدیران می توانند سطوح بالایی از انرژی را به سادگی به وسیله انتخاب تمرکز بر جنبه های مثبت هر واقعه ای ، حفظ کنند . دیدن وقایع منفی از یک رویکرد مثبت ، نیازمند مهارتهای احساس پارادوکس است . ( شلتون ، ۲۰۰۴ )

مهارت چهارم : دانستن کوانتمی : توانایی برای دانستن به شیوه خلاقانه و شهودی که از حوزه تئوری کوانتم مشتق شده است . علارقم وسوسه جوامع غربی با پارادایم مثبت گرایی ، تحقیق مدیریتی اخیر بیان می کند که عمده مدیران ارشد ، به یک اعتماد قوی شهود اعتراف
کرده اند . اگر چه تعداد کمی از آنها مهارت شهودی خود را عمومی میسازند و حتی کمتر تلاش میکنند تا دانستن شهود را در عملیات روزانه سازمان ، انتشار دهند و ترکیب کنند . اگر چه همانگونه که ما به قرن ۲۱ مینگریم ، مقدار اطلاعات در دسترس ، شیوه های جدید دانستن را تحت حمایت قرار می دهد .
لانگر نظریه تصمیم گیری حضوری را ارائه میدهد . او بیان می کند که جمع آوری اطلاعات لزوما تصمیمات بهتر را ایجاد نمی کند . در واقع لانگر معتقد است که سازمانها بر اهداف غیر ممکن ( کاهش عدم اطمینان از طریق جمع آوری اطلاعات تمرکز میکنند . این بیهوده است زیرا حتی مقدار اطلاعاتی که میتواند جمع آوری شود ، در مورد ساده برین تصمیمات همانند ایجاد یک محصول جدید یا انتخاب یک عرضه کننده ، میتواند شامل تحقیقات محدودی گردد . علی رغم تمرکز بر جمع آوری اطلاعات ، تئوری لانگر بر آگاه ماندن تاکید دارد ( آگاهی ) . او نشان داد که مطمئن بودن به طور واقعی یک عیب بزرگ است اطمینان انسان را به سوی کم آگاهی و بی خبری هدایت میکند . زمانی که ما مطمئن هستیم ، از دقت کردن دست بر میداریم . به عبارت دیگر ، عدم اطمینان ، ما را در جهان بیرون و شهود درونی ، هوشیار نگه می دارد ( شلتون ، ۲۰۰۴ )
البته مواقعی وجود دارد که جمع آوری اطلاعات به صورت سنتی نه تنها مفید ، بلکه واجب و لازم است . برای مثال اگر تعارض مدیر و یک کارمند ، بالا بگیرد ( شدت بیابد ) در نقطه انتهایی داوری برای کارکنان منابع انسانی قابل توجیه است که اطلاعات را جمع آوری کنند . بدون یک فرایند متفکرانه تحقیقی ، هر دو خطای قانونی و اخلاقی ممکن است اتفاق بیافتد . ( در پائولو و هوی ، ۲۰۰۳ )
مهارت دانستن و شناخت کوانتمی ابزاری برای میانبر زدن در فرایند سختکوشی و تلاش نیست ، بلکه کاهش رایند های تکراری است ، که یک سازمان نیاز به انجام آن دارد مدیرانی که مهارت دانستن کوانتمی را مطلوب می دانند نه تنها فقط با افراد به شیوه ای احترام آمیز و با بینش شهودی عمیق رفتار ، بلکه آنها خلاقانه یک جو آگاهی و تفکر را ایجاد می کنند و مدیران متخصص در این مهارت همچنین ممکن است از استعاره های راهنما برای کمک به آنهایی که در

  نرم افزار فروشگاهی چیست

تعارض هستند ، در جهت دستیابی به سطوح بالایی از دانستن شهودی استفاده کنند . بنابراین ، برای چالشهای بسیار مشکل خود ، راه حلهای بسیار خلاق ، کشف می کنند .

مهارت پنجم : عمل کوانتمی : توانایی برای عمل به شیوه مسئولانه ، که مبتنی بر مفهوم کوانتمی پیوند و نتیجه فرعی دلایل غیر محلی ( دور از هم ) است . ( دارلینگ ، ۲۰۰۱ ) هر چیزی در این جهان بخشی از یک همبستگی در کل پیچیده است ، که هر بخش بر دیگری اثر می گذارد و از دیگری تاثیر می گیرد. این اصل کوانتمی جداناپذیری ، یک تحول جدید در تعارض ایجاد کرد . اثر هر چیزی در جهان به طور پیچیده ای به هم وابسته است . تفکر مدیران بر کل سیستم اثر می گذارد ( برای مثال تیم ، بخش ، سازمان و جهان ) . بنابراین ، اگر مدیر همکاری کارکنان را برای ایجاد روشی جدید برای دیدن و پاسخ دادن به تعارض میخواهد مدیر باید با مدل سازی این دیدگاه جدید را آغاز کند . هر انتخاب ادراکی جدید نه تنها عکس العملهای آینده مدیران را تحت تاثیر قرار خواهد داد ، بلکه به دلیل ارتباط کوانتمی ، هر فرد دیگری را نیز تحت تاثیر قرار میدهد . بنابراین ، مدیران زندگی و محیط کار خود را یکبار و یک زمان طراحی می کنند . هر فرد خودش یک همبستگی غیر محلی با دیگران است و هر تفکر و عمل مدیریت ، کل سیستم را تحت تاثیر قرار می دهد ( دیترا و دیگران ، ۲۰۰۵ )

مهارت ششم اعتماد کوانتمی : توانایی اعتماد به فرایند زندگی ، که از نظریه آشوب مشتق شده است ، نظریه آشوب شیوه جدیدی برای نگریستن به تغییر و آشوبی که همراه آن است را
فراهم می کند . این نظریه نشان می دهد که آشوب در فرایند تکامل ذاتی است و تسریع کننده ای است که بی تعادلی مورد نیاز برای تکامل سیستم را ایجاد می کند . بدون آشوب تغییر ، زندگی راکد می شود و آنتروپی اتفاق می افتد ( دارلینگ ، ۲۰۰۱ )
توانایی سیستم را برای خود سازماندهی مرزهای خود ، یک مفهوم اساسی در مطالعه آشوب است . آشوب ساختارمند . یک پارادوکس برجسته است ، که بیان میکند جهان منظم و آشوب دار است . جهانی که ساختارمند است بدون اینکه از قانون ساعت واره ها پیروی کند ( عدم پیش بینی ) استفاده از مهارت اعتماد کوانتمی ، مخصوصا در محیطهای کاری سنتی ، جایی که ثبات و قابلیت پیش بینی ارزش محسوب میگردد چالش ایجاد میکند . این مهارت نیاز دارد که مدیران با روح قدرت و کنترل خود مقابله کنند . مدیران اگر بخواهند خود سازماندهی موثق اتفاق افتد . باید مایل باشند تا بطور موقت در ورطه آشوب قدم بگذارند .

اگر چه این مهارت بدین معنا نیست که مدیران تعارض را نادیده بگیرند ، به سادگی بیان می کند که در مقابل اینکه دیگران را در برابر تعارض محافظت و یا تعارض دیگران را حل کنند از آنها در فرایند تعارض حمایت و آنها را به استفاده از خرد درونی برا ی کشف راه حلهای برد – برد ابتکاری تشویق میکند . استفاده کردن از اصطلاحات نظریه آشوب ، مدیران به عنوان یک منبع بازخورد ، شر یک در مشاهده رفتار دیگران و سپس نشست با آنهایی که بازخورد در آگاهی آنها از تعارض کمک می کند ، عمل می کند و اگر بازخورد غیر قضاوتی و واقعی فراهم شد بسیار محتمل است که کارکنان در تعارض بطور اتفاقی به یک نقطه انشعاب برسند و این تعارض سبب ایجاد تحول گردد ( شلتون ، ۲۰۰۴ )

مهارت هفتم ، وجود کوانتمی : توانایی برای برقراری ارتباط مستمر ، که طبیعت ارتباطی جهان را شناسایی می کند . این مهارت مدیران را قادر می سازد ملاک احساسات خویش باشند تا آنها را به دیگران نسبت دهند. در سطح زیر اتمی ، ماده وجود خود را از طریق ارتباطات به دست می آورد ، ذرات زیر اتمی مجردان هستند . خواص آنها فقط از طریق تعاملات آنها با دیگر ذرات قابل تعریف و مشاهده است . ذرات وابسته به ارتباطات هستند .
یک ارتباط کوانتمی یعنی توانایی برای مرتبط شدن از نظر مفهومی به طریقی با دیگران ، که هر کس بتواند جهان را از طریق چشمان دیگری ببیند . پیش نیاز برای حل تعارض برد – برد است . از طریق چنین ارتباطی است که بر ترسهای درونی و دفاعهای آتی غلبه می گردد. زمانی که مدیران تمامی ارتباطاتشان را با معیار صحت و آسیب پذیری می نگرند ، آنها شیوه جدیدی برای ارتباط با اطراف خودشان مدل سازی می کنند . این رودرروییهای کوانتمی ،مقوله های حل شده را تحریک می کند و زخمهای روانشناسی قبلی را تازه می کنند ، بنابراین ، فرصتی برای یادگیری و بهبود یا انکار و پروژه سازی میدهد . افراد همانگونه که تحولات ادراکی را که در ارتباطات کوانتمی ذاتی هستند ، تجربه می کنند ، شروع به درک این نکته میکنند که واقعیتهای بیرونی آنها ،یک فرافکنی از اعتقاد درونی آنها است . بنابراین ، ارتباطات کوانتمی ، آیینه های روانشناسی هستند ، که افراد می توانند در آنها انعکاس خود را ببینند . زمانی که آنها در دیگری خطایی می بینند ، مشاهدات آنها به سادگی توجه آنها را به خودشان انعکاس می دهد و بازخوردی را در مورد نواحی تکمیل نشده روح آنها برایشان فراهم می آورد ( شلتون و دارلینگ ، ۲۰۰۴ )

همه ما به چیزهایی مثل منابع ، اطلاعات، همکاری و حمایت از یکدیگرنیاز داریم، دیگران هم نیازهایی دارند که گاهی با نیازهای ما سازگاری دارندوگاهی نه، مذاکره فرآیندی است که به وسیله ی آن تلاش می کنیم به توانایی های دیگران نیز اهمیت قایل شویم، ومهارتی است که نه تنها برای موفقیت در مدیریت، بلکه برای موفقیت در زندگی اجتماعی نیز لازم است. تعریف فوق روی این نکته تاکید دارد که بسیاری ازافراد از مذاکره برای نفوذ در دیگران و رسیدن به اهداف شخصی استفاده می کنند. علوی(۱۹۹۷) معتقد است که این نفوذ در دیگران می تواند از طریق قدرت و اختیار ، از راه تهدید و اجبار، از راه مهارت واستادی واز راه همیاری و همکاری باشد. موارد بالا از این نظر اهمیت دارد که مدیر از چه روشی می خواهد در دیگران نفوذ کند ورفتار آن ها را تغییر داده ویا تحت تاثیر قراردهد و در نقش یک مشاور اقدام کرده وبرای انتخاب راه جدید به فرد کمک کند. به عبارتی می توان گفت، مذاکره نوعی ابزار ارتباطی بین دو طرف است که به منظور نیل به توافق درباره ی منافع مشترک ودر عین حال متضاد به کار گرفته می شود. مذاکره برای حل اختلاف نظر وتعارض بین دو نفر در شرایطی که هیچ مجموعه ی مدون، مشخص و تعیین شده وروشهای معینی وجود ندارد، به کار می رود. با اینکه طرفین ترجیح می دهند خارج از قوانین ومقررات شناخته شده عمل کرده وبرای حل مساله تعارض و اختلاف نظر راه حل های ابتکاری و ابداعی خود استفاده کنند. به اعتقاد فالت، خود تعارض مشکل ساز نیست بلکه ناتوانی ما در برخورد بااین پدیده مساله ساز می شود.طی جهش قابل توجهی که در قرن بیستم روی داده است نظرات متعددی در زمینه ی مدیریت تعارض شکل گرفت.درابتدا کارشناسان مدیریت علمی نظیر تیلور عقیده داشتندکه تمامی تعارضات، قدرت واختیار مدیریت را تهدید می کنند بنابراین باید از بروز آن ها جلوگیری کرد. با آغاز سال ۱۹۷۰ متخصصان رفتار سازمانی متوجه شدند که تعارض برحسب ماهیت وشدت خود، پیامد های مثبت ومنفی به همراه دارد. ادبیات مدیریت تعارض بسیار گسترده است. علاوه بر مدیریت، در حوزه های جامعه شناسی، روانشناسی، فرهنگ، اقتصاد، روابط کار و مذاکره نیز به تعارض پرداخته شده است.گروهی از متخصصان، مدیریت تعارض را به معنای پیشگیری از تعارض و گروه دیگرآنرا مرحله ای جهت حذف تعارض تلقی می کنند ودر تعاریف دیگر، مدیریت تعارض به عنوان فرآیندی جهت کاهش، اجتناب ویا حل تعارض درنظر گرفته شده است. تعارض در افراد وگروهها یک امر طبیعی ونتیجه ی محیط رقابتی است که نیازها، خواسته ها، اهداف، عقاید یا ارزشهای دویا چند نفر باهم متفاوت باشد و اغلب با احساساتی نظیرخشم، درماندگی، دلسردی، تشویش، اضطراب، وترس، همراه است.
تعارض، ادراک، فعالیتهای (اهداف، ارزشها، عقاید، باورها، خواسته هاواحساسات ) مغایر و ناسازگار است که باعث تداخل، ممانعت وصدمه وآسیب می گردد. تعارض نوعی رفتار بین گروه های سازمانی است که آن ها چنین می پندارند که سایر گرو ه ها مانع رسیدن آنها به اهداف ومقصودشان می شود. در ادبیات سازمانی برای مدیریت تعارض نیز استراتژی هایی متصور می شوند که عبارت از: راه حل گرایی، عدم مقابله وکنترل. تلاشهایی که برای به سازش کشیدن این اهداف و خواست های متباین در سازمان می شود در مرکز دایره ی فعالیت بسیاری از مدیران خردمند و واقف به مسائل سازمانی قرار گرفته است و آنان رابر این می دارد که همواره آگاه به شرایط و وضعیتهای حاکم برسازمان و عملکردهای اجزای آن باشند. پس با توجه به موارد فوق، مدیریت تعارض به معنی ترس، جلوگیری ویا سرکوب تعارض نیست، بلکه برخورد درست وبهره گیری مناسب از آن در جهت تامین نیازها، ایجاد خلاقیت وشکوفایی استعدادهاست.(رحیمی و همکاران ،۱۳۹۱)
برنامه ریزی، هدایت و تحلیل نتایج مذاکرات تجاری عناصر کلیدی تجارت موفقیت آمیز است. بهبود مهارت های مذاکرات تجاری یک وظیفه با ارزش و اغلب در نظر شخص چالش برانگیز است، مذاکره یک پدیده خارق العاده و مرموز است که می تواند شامل بسیاری از موضوعات پیمانی، تجاری و مالی باشد، اما تعدادی از مذاکره کننده ها این تفکر را نمی پذیرند، چه بسا که در بسیاری از مذاکرات تجاری این امر پیچیده تر می شود.
سرعت تجارت افزایش یافته است فشار شدید را بر آن افرادی که در جستجوی مذاکره اند که امتیازات بهتری را از مذاکرات بدست آورند قرار می دهند. کوتاهی در مصرف زمان کافی در جزئیات منجر به عدم اطمینان می شود که بعداٌ بحث ها وادعا هایی را در تمام موضوعاتی که ظاهراٌ حل شده است ایجاد می کند. و این مستلزم کاربرد مهارت های مذاکره است که وقتی به درستی انجام شود فعالیت ما حرفه ای است. مذاکره یک فرآیند پویا است که به طور مستمر چالش ها و فرصت هایی برای مشارکت کنندگان ارائه می دهد به طوری که : فرآیند حل اختلاف عقیده هایی که در معاملات بین خریدار و فروشنده بوجود می آید. (اشکرفت،۲۰۰۴،۲۳۰)
جهان به طور فزاینده ای در حال رقابتی شدن است به این معنی است که ایجاد محل رقابتی در این دنیا مهمتر است از هر چه خصوصیاتی که در جهان دارد استفاده کنید به این معنی که افزایش بازگشت تمام سرمایه ها با کارکردن به طور مؤثر و انجام بهترین معامله ای که می تواند انجام شود تا حداکثر مزیتی را برای شرکتتان تضمین کند این مستلزم رفتن به بازارها با محصول خوب، با ویژگی هایی که بازار در زمان مناسب می خواهد ( یا توسط بازاریابی خوب،‌ می تواند متقاعد می شود )
مابقی ممکن است به شناسایی قیمت مناسب برای اینکه آن را برای مشتریان جذاب تر کند مهیا کند اما به نفع سازمان این مستلزم مذاکره مؤثر است به هر حال این داد و ستد تجاری مشکل واضحی از مذاکره است. ما به مهارت های مذاکره اغلب هم در زندگی کاری و هم در بقیه زندگی مان نیاز داریم اگر چه به مهارت برای تمام شرایط نیاز داریم ولی اکثر ما چنین مهارت هایی را آموزش ندیده ایم در محیط تجاری معمولاٌ با دو زمینه در ارتباط هستیم.
نخست : عرصه تجاری خرید و فروش، ما برای بسیاری از کالاهایی که می خریم و یا می فروشیم برای قیمت مذاکره می کنیم.
دوم : مربوط به روابط صنعتی است و خصوصاٌ‌ مشکلات روابط صنعتی،‌ به هر حال انواع عرصه های دیگر هم وجود دارد که مهارت مذاکره مفید هستند علاوه بر قیمت های مذاکره شده در مورد کالاها،‌ همچنین درباره تاریخ تحویل نیز مذاکره می کنیم ما در مورد زمان های جلسه مان مذاکره می کنیم وغیره…، بعضی وقت ها مذاکرات،‌ مذاکراتی رسمی و کامل هستند که هر دو طرف در آن می نشینند که موقعیت شان را از آغاز بشناسند. در زمان های دیگر مذاکرات می توانند نسبتاٌ رسمی باشند اما آنها با وجود این مذاکره هستند.
در اکثر مذاکرات هر دو طرف با مخفی نگه داشتن اطلاعات بر روی موقعیت و پایگاه اطلاعاتی شان مذاکره می کنند به این دلیل بعضی از مردم مذاکره را به عنوان فعالیت نادرست در نظر می گیرند به هر حال بایستی مذاکره ضرورتاٌ مثبت در نظر گرفته شود، کسانی که از مذاکره امتناع می کنند معمولاٌ بیشتر اطلاعات را پنهان می کنند و اطلاعات کمی را می دهند.
مذاکرات اگر مؤثر باشد منجر به مصالحه یا تغییرات موقعیت و رفتار می شوند در طی زمان آنهایی که اغلب با هم مذاکره می کنند بایستی برای موقعیتی با احترام و اعتماد متقابل امیدوار باشند این ممکن است منجر به شرایطی شود که مذاکره ضرورتش کمتر شود. بنا بر این مذاکره مؤثر و پایدار می تواند منجر به بهبود روابط صنعتی و تجاری شود. (دنیلز،۱۹۹۸،۵۶)
مطالب بیشتر در سایت : ahmadansari.com

  تفاوت‌های رهبری تحول‌آفرین با کاریزماتیک